“E tenho certeza que não estou falando bobagem ou cometendo
injustiças com profissionais, porque é incontável o número de
profissionais se queixando das relações de trabalho (tenho relatos
de pessoas adoecidas), e do travamento de vários projetos ou
cerceamento da atuação, devido conflitos entre os técnicos de uma
mesma unidade ou entre um unidade e outra.” (Rozana Fonseca,
Disponível em:
https://psicologianosuas.com/2016/01/11/funcoes-da-coordenacao-das-unidades-do-suas/)
Infelizmente a Rozana não está falando “bobagem” quando
enfatiza A CRISE NA GESTÃO DE PESSOAS que se encontram a maioria dos
equipamentos públicos, tanto na Assistência Social, como em outras
políticas públicas. Parece que tende a piorar neste momento de
“transição da sociedade brasileira”: estamos vivendo as
reações adversas de um remédio que não sabemos se irá nos
“curar” ou “matar” de vez. Mas não é só o ambiente externo
que afeta as relações de trabalho. Falhas na gestão por parte dos
líderes (coordenadores, chefes …), questões estruturais e
pessoais corroboram para o caldo da crise.
A principal reclamação que recebo dos servidores municipais dos 12
municípios que compõem o Escritório Regional de Cianorte da
Secretaria de Estado da Justiça, Família e Trabalho – SEJUF do
Paraná onde trabalho é relativa as relações pessoais no ambiente
de trabalho. Poderia ser reclamações quanto a relação com os
usuários, falta de condições de trabalho, salário insuficiente,
mas não. Tanto recebo reclamações dos subordinados quanto aos seus
chefes, como vice e versa, além de reclamação dos próprios pares.
Próximo de 50% do tempo que eu dedico a dar assessoria
técnica quando está é demandada pelos municípios é relativo a
crise entre as pessoas. Reconheço que deveríamos aumentar o
tempo dedicado, criar ou promover conteúdo e instrumentos sobre o
PROCESSO DE LIDERANÇA, DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO, ÉTICA, SISTEMA
DE RECOMPENSA E PUNIÇÃO no contexto das políticas atinentes a
SEJUF. Reduzimos a Gestão do Trabalho (Gestão de Pessoas) a meros
processos de capacitação, como se os problemas de relações fossem
resolvidos por esta via.
Mas não são apenas os municípios que sofrem uma crise na gestão
de pessoas. A SEJUF (Estado) passa longe de ser exemplo. Internamente
acontece tudo que os municípios me narra. Deixando o chororô de
lado vamos fazer neste artigo o exercício de compreender os motivos
e como buscar soluções para amenizá-los.
PESSOALIDADE acontece com frequência nas relações entre os
servidores e destes para os usuários. Como consequências negativas
gera conflitos, redução nos resultados e ilegalidade (VIDE O
PRINCÍPIO DA IMPESSOALIDADE POSTO NO ARTIGO 37 DA CONSTITUIÇÃO
FEDERAL). Como consequências positivas gera acolhimento,
pertencimento e identidade: atributos que produzem um fascínio pela
pessoalidade, mesmo que de forma inconsciente pelo praticante. O
Sociólogo alemão MAX WEBER foi um dos defensores da impessoalidade
na sua TEORIA DA BUROCRACIA, que pese ter concentrado nos cargos uma
resposta para pessoalidade e não ter destacado que a mesma também
produz resultados positivos.
Ser “pessoal” no ambiente de trabalho (na vida particular todos
somos pessoais) significa colocar em excesso peso em
sentimentos, interesses e necessidades pessoais nas ações e
interpretações. Colocar o interesse pessoal ou de grupos na frente
do interesse coletivo. O CERCEAMENTO da atuação (eu já sofri isto)
colocado pela citação da Rozana no início deste artigo É FRUTO DA
INTERPRETAÇÃO EQUIVOCADA E PESSOAL DE QUE O CERCEADOR
OU O SEU GRUPO DE APOIO SÃO SUFICIENTES PARA PRODUZIR OS RESULTADOS
QUE A SOCIEDADE MERECE: o cerceado é dispensável. Na verdade este é
o viés menos negativo do cerceamento. Pode ser a vontade do
cerceador de “ganhar uma competição” com o cerceado através do
que no esporte chamamos de “WO”: quando se quer o “adversário”
(cerceado) aparece para competir; na verdade foi isolado da
competição pelo cerceador. Qualquer que seja o motivo do
cerceamento é de fundo pessoal e portanto ilegal.
O CERCEAMENTO MATA A CONSTRUÇÃO COLETIVA E REDUZ OS RESULTADOS. Por
melhor que seja o cerceador e seu grupo de apoio jamais atingirá o
mesmo resultado se conseguir somar com o cerceado. Mesmo que
este cerceamento seja consequência do distanciamento de uma pessoa
que não sabe trabalhar em equipe, ainda assim o bloqueio da atuação
desta gera perdas: esta pessoa poderia no mínimo trabalhar sozinha,
ou ainda interagir em equipe com um bom mediador em poucos momentos,
também poderia ser oferecida a ela o acompanhamento de um coaching
ou mentor. Na prática sabemos que na maioria dos casos o
cerceamento se produz em função do cerceador: competitividade,
insegurança, vinganças, ENCOBRIMENTO DE ESQUEMAS DE
CORRUPÇÃO. O CERCEAMENTO se provado é crime, não só porque
fere o princípio da impessoalidade, mas principalmente SE TRATA DE
UM ASSÉDIO MORAL NO TRABALHO.
NA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO a impessoalidade é imperativo à
maximização dos resultados para a sociedade. Deve-se o chefe
utilizar da racionalidade e impessoalidade para confrontar de um lado
as habilidades, atitudes e conhecimentos dos seus subordinados com as
exigências do trabalho quanto a estes itens. É COMPLEXO. Mas o
mínimo de esforço neste sentido garante a impessoalidade e a
contribuição dos próprios subordinados na escolha. Um chefe que
coloca o coletivo em primeiro lugar ganha respeito dos seus
subordinados a ponto destes saber “cortar na própria carne” os
seus interesses diante da melhor opção pelo colega. Já vi no
estado colegas indicar outro colega para realizar um trabalho por
considerar este a melhor opção para todos (O pedagogo Marcos
Eliezer Cruz Kohls foi um dos a ter esta atitude nobre).
O que NÃO deveria acontecer é escolher o servidor que ficará
responsável por determinada demanda de trabalho por conta das suas
preferências pessoais: amizade, retorno lá na frente em forma de
favores pessoais, medo, chantagem. Outra pessoalidade recorrente é
a escolha dos amigos para os melhores trabalhos do ponto de vista
financeiro e da possibilidade de retorno enquanto aprendizagem e
status. OU a escolha dos “inimigos” para os trabalhos mais
insignificantes e/ou de maior carga de trabalho. Na via contrária
aparece os que são cerceados por não ser escolhidos no processo de
distribuição de trabalho: NÃO SÃO AMIGOS DO REI. SERVIDOR PÚBLICO
NÃO É OBJETO PESSOAL DE CHEFE! (Vide imagem inicial dos fantoches) Ele está na instituição pela
sociedade e recebe desta o seu salário. Claro que deve
responsabilidades a instituição e obediência ao chefe, mas dentro
dos limites éticos e legais.
No contexto dos Centros de Referência em Assistência Social –
CRAS temos as agravantes da vinculação com o usuário e da falta de
equipe como alto risco envolvido na distribuição do trabalho. Na
maioria dos municípios da regional de Cianorte os coordenadores do
CRAS se envolvem diretamente no atendimento a população. Isto
significa que aumenta os riscos de distribuir o trabalho a seu favor
(nem é o mais habilitado para tal) ou de levar em consideração
aspectos de uma relação horizontal com seus subordinados: o
coordenador ao executar tarefas dos técnicos passa a ser um parceiro
(relação horizontal), sujeito portanto a ter os mesmos
desconfortos que um parceiro teria somados os desconfortos do fato de
ser chefe. NA RELAÇÃO HORIZONTAL O CHEFE ESTÁ EXPOSTO A SOFRER
CIÚMES, PREFERÊNCIA EXAGERADA POR UMA METODOLOGIA DE ATENDIMENTO,
INTERPRETAÇÕES EXTREMAS EM RELAÇÃO A UM DADO CONTEXTO DO USUÁRIO,
só para citar algumas consequências negativas. Além é claro de
não executar o seu papel de chefe, um dos quais exatamente ser
mediador dos conflitos entre pares; impossível quando ele se submete
a ser um.
O usuário deve sempre ser o foco de qualquer decisão gerencial;
incluído aí a distribuição do trabalho. Portanto servidores que
possuem vinculação de longa data com o usuário deve ter
preferência de continuar lhe atendendo, que pese inclusive não ser
o mais habilitado para tal; a não ser que o colega é infinitamente
superior ou o próprio usuário demonstrou desconfortos na relação
com o referido servidor. Novamente aqui não interessa as
preferências pessoais do chefe.
Fonte da imagem:
https://escolaexpert.com.br/quem-comete-esse-erro-nao-se-torna-um-expert/
DIGAS COMO, QUANDO E QUEM TU RECOMPENSA OU PUNE, QUE EU TE DIREIS OS
RESULTADOS E CONFLITOS PASSIVOS DE SEREM ALCANÇADOS PELA INSTITUIÇÃO
QUE TU CHEFIA. O Sistema de Recompensa e Punição é tudo na Gestão
de Pessoas. Inclusive pelo lado negativo, sendo o grande gerador de
conflitos. Toda instituição tem um, mesmo que de maneira informal.
Aqui os servidores adoecem de vez ou se curam (Vide imagem acima). A forma como é
feita a distribuição de trabalho diz muito se ela é
recompensatória ou punitiva. Mas não só, trata-se do como é
decidido quem vai fazer tal curso, conversar com tal autoridade,
trabalhar com o “melhor parceiro” (do ponto de vista de quem faz
diferença entre os pares), ganhar tal cargo em comissão, dar
a entrevista para um canal da televisão, atender “o melhor
usuário”, ganhar mais diária de viagens, ter mais tempo
junto ao chefe, receber mais e melhores elogios, entre tantas
outras significâncias de valor, pesadas de forma muito pessoal por
quem as recebe ou não. E ao contrário para o sistema punitivo.
São decisões que todo chefe toma diariamente mesmo sem querer, as
quais influenciam sob maneira o clima organizacional como
consequência do sistema de recompensa e punição. Tudo que um chefe
fizer, falar ou não gerará consequências negativas ou positivas em
seus subordinados. Todo chefe deveria ter essa consciência,
inclusive o presidente da república.
PUNIR DEVERIA SER O ÚLTIMO RECURSO. A punição por si só é
restritiva. Quando se pune alguém numa organização, por mais que
essa pessoa mereça, gera um clima de medo nos demais. Pessoas com
medo não produzem o mesmo quando estão confiantes. O medo é
inimigo mortal da criatividade e de processos de inovação tão
defendido pelo atual Governador do Paraná: Ratinho Júnior. No
mais desconheço uma organização ou até mesmo país que tenha um
sistema de punição que faça “justiça” do ponto de vista de
fazer quem realmente merece ser punido e na proporcionalidade
correta, aplicando aqui o filtro da ciência e da ética. O MELHOR
PARA UM CHEFE É ADOTAR UM SISTEMA DE RECOMPENSA INDIVIDUAL E
COLETIVO COM FOCO NO USUÁRIO. Deixo esta proposta para outro artigo
e para o leitor imaginar o que seria tal sistema.
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